Les évolutions profondes au sein des entreprises et des administrations ainsi que l’allongement de la vie professionnelle ont pour conséquence l’émergence de temps de cohabitation entre deux voire trois générations de personnes au sein d’une même équipe ou d’un même service.
L’autorité incontestable du manager régnant sans partage sur son équipe, son service ou sa direction semblerait appartenir à une époque révolue. Pourtant, dans une France centralisatrice, verticale et dont la culture hiérarchique reste prééminente, cette mort annoncée de l’autorité ne va pas de soi. La culture du chef reste forte dans de nombreux secteurs et rest encore un mode de management très largement utilisé. Par ailleurs , si de nouveaux modèles managériaux ont permis de redéfinir la notion d’autorité en entreprise, ces évolutions pointent des paradoxes et des réflexions qui nous paraissent loin d’être résolues :
Peut-on improviser une délégation, peut-elle être le meilleur moyen pour se décharger de certaines tâches parmi les plus contraignantes sur ses collaborateurs ? La délégation se fait elle sans l’urgence ? La délégation est un outil managérial. Elle ne peut s’improviser et s’inscrit dans une démarche précise.
La réforme de la formation professionnelle issue de la loi du 5 mars 2014 va entrer en application au 1er janvier 2015. La complexité du dispositif, les enjeux, la nature même des changements soulèvent de nombreuses questions. Quels sont les changements ? Quelles nouveautés ? Qui est concerné ? Comment y voir clair ? Nous proposons dans ce premier article d’aborder les principaux points de la réforme. Celle-ci est complexe et nécessitera de nouvelles explicitations. Trois clefs d’entrée nous paraissent importantes à saisir dès maintenant.
Oserions nous dire que le management du 21e siècle « sera transversal ou ne sera pas » ?
Nul ne peut évidemment répondre à cette question mais depuis la fin du 20e siècle, l’organisation de la production a évolué et les modes de management des entreprises ont dû s’adapter. La conduite de projet, le travail en réseau, les organisations matricielles sont parmi les concepts les plus connus. Pour autant les questions sont les mêmes : comment définir le management transversal et que faire pour que ça fonctionne vraiment ?
La première année de pouvoir de Nelson Mandela filmée par Clint Eastwood, est fertile en enseignement sur le management stratégique notamment lors de situations critiques. Nous sommes en 1999, Nelson Mandela est au pouvoir depuis 5 ans et dans un an aura lieu la coupe du monde de rugby en Afrique du Sud, le sport de la minorité blanche. Les Springboks, équipe emblématique de l’Afrique du Sud, est privée du fait de l’apartheid, de compétitions internationales et donc très mal placée pour ce challenge.
La motivation des salariés doit être au cœur des préoccupations du management sous peine de devenir un vrai problème pour gérer les compétences. Sans une chasse aux facteurs de démotivation chez ses salariés, l’entreprise affrontera des zones de turbulence qui peuvent s’avérer très dommageables pour la performance. Lassitude, ennui, envie de quitter l’entreprise peuvent devenir des facteurs qui dégradent les capacités de l’entreprise. En ce domaine, comme dans beaucoup d’autres, c’est la prévention et l’anticipation qui priment.
La fin de l’année et la saison des vœux correspondent à une période festive et propice aux réjouissances privées mais également à des manifestations en entreprise. Pot de fin d’année, vœux de la direction, voire arbres de Noël pour les enfants du personnel, départ d’un collègue en retraite, heureux événement pour un autre collaborateur, il y a maintes occasions de rassembler le personnel autour d’un verre …ou deux.
Martingale du management mais problème récurrent, nous abordons ici la réunion inutile où tout le monde déclare avoir perdu du temps ! Ceux qui n’ont jamais vécu ce rituel de la vie en entreprise peuvent passer à l’article suivant. Pour les autres, soit 90 % des cadres, il y une question récurrente : pourquoi tant de réunions inutiles ? Les études montrent que l’absence de méthode en est souvent la cause.
Le manager de proximité fut longtemps considéré comme un simple chef d’équipe, dernier relais d’une hiérarchie aux multiples échelons, simple interface destinée à faire exécuter les décisions. Sa participation dans le processus de création de valeur ajoutée fut minorée ou considérée comme négligeable.
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